Quando a avaliação vira estratégia: produtivismo, planejamento e mercado editorial na pós-graduação

Objetivo

Analisar/interpretar criticamente a incorporação do planejamento estratégico pelos programas de pós-graduação brasileiros, situando-a no processo histórico de difusão das práticas gerenciais das organizações privadas para o setor público e relacionando-a ao sistema de avaliação da CAPES, ao produtivismo acadêmico e à crescente influência do mercado editorial científico internacional. O texto recorre às contribuições de Henry Mintzberg, Ralph Stacey, Edgar Morin e Alberto Guerreiro Ramos para discutir as possibilidades e os limites do planejamento estratégico nas universidades e distinguir seu uso como instrumento de reflexividade institucional de sua utilização como mecanismo de internalização de pressões avaliativas externas.

Resumo

O planejamento estratégico consolidou-se inicialmente no universo das grandes corporações privadas e posteriormente difundiu-se pelas organizações públicas e universidades. Embora possa contribuir para explicitar prioridades, coordenar ações e avaliar resultados, sua utilização em instituições acadêmicas requer recontextualização, pois universidades e empresas possuem finalidades distintas. Essa questão assume especial relevância nos programas de pós-graduação brasileiros, inseridos num sistema de avaliação em que notas, indicadores de produção, critérios de internacionalização e desempenho institucional influenciam reconhecimento, financiamento e distribuição de bolsas e recursos. Nesse contexto, o planejamento estratégico pode fortalecer a reflexividade e a autonomia dos programas, mas também pode converter-se em instrumento de internalização das pressões produtivistas. A tese de Lourenço Kawakami Tristão sobre produtivismo acadêmico evidencia empiricamente como pressões associadas à avaliação são reproduzidas nos programas e alcançam professores e estudantes. Paralelamente, a valorização de determinados indicadores bibliométricos internacionais insere a política científica em um sistema de comunicação acadêmica fortemente concentrado em grandes grupos editoriais e indexadores comerciais. Argumenta-se que o problema não está no planejamento, na avaliação, na publicação científica ou na internacionalização em si, mas na inversão entre meios e fins: indicadores, publicações e posições classificatórias podem passar a orientar a atividade científica, em vez de permanecer subordinados às finalidades da pesquisa, da formação acadêmica e da contribuição social.

1. Introdução: quando planejar passa a significar competir

Planejar é uma atividade inerente às organizações. Universidades, departamentos, laboratórios e programas de pós-graduação sempre fizeram escolhas sobre prioridades, recursos, formação, pesquisa, expansão e futuro institucional. Entretanto, planejamento e planejamento estratégico não são exatamente a mesma coisa. Este último constitui uma tradição específica do pensamento administrativo, consolidada sobretudo no universo das grandes empresas durante o século XX e posteriormente difundida por organizações públicas e universidades.

Conceitos como missão, visão, objetivos estratégicos, indicadores, metas, análise SWOT, Balanced Scorecard e gestão de desempenho atravessaram progressivamente as fronteiras entre organizações privadas e públicas. A Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) reconhece a vinculação histórica do planejamento estratégico contemporâneo ao desenvolvimento das organizações industriais e de mercado e à expansão das corporações multinacionais (1). Ao adaptar o Balanced Scorecard às organizações públicas, entretanto, a ENAP coloca em posição destacada os resultados para a sociedade e para cidadãos, usuários, beneficiários e demais partes interessadas, reconhecendo implicitamente que uma organização pública não pode ser avaliada pelos mesmos critérios utilizados para uma empresa privada (1).

Essa diferença torna-se particularmente importante quando o planejamento estratégico chega aos programas de pós-graduação brasileiros. Os PPGs não planejam num vazio institucional. Participam de um sistema nacional de avaliação coordenado pela CAPES, no qual desempenho acadêmico, formação, produção científica, inserção e internacionalização influenciam reconhecimento institucional e, por diferentes mecanismos, oportunidades de financiamento e bolsas. A competição por melhores avaliações pode, portanto, repercutir sobre decisões tomadas internamente pelos programas.

Surge então uma questão que orienta este artigo: o planejamento estratégico ajuda os PPGs a pensar criticamente sua missão científica, educacional e social ou tende a transformar critérios externos de avaliação em objetivos internos de desempenho?

Responder a essa pergunta requer reconstruir brevemente a trajetória do planejamento estratégico, examinar as críticas formuladas por autores como Mintzberg e Stacey e relacioná-las às perspectivas de Morin e Guerreiro Ramos. Requer, sobretudo, situar o planejamento no contexto mais amplo do produtivismo acadêmico e do mercado internacional de comunicação científica.

2. Das empresas ao setor público: a expansão de uma tecnologia de gestão

A concepção clássica de planejamento estratégico está fortemente associada ao desenvolvimento das grandes empresas e a autores como Igor Ansoff. Em linhas gerais, pressupõe que dirigentes possam analisar sistematicamente a organização e seu ambiente, estabelecer objetivos, escolher estratégias, programar sua implementação e acompanhar resultados. Stacey e Griffin recuperam criticamente essa tradição, observando que nela está presente a expectativa de posicionar racionalmente a organização diante do ambiente e diminuir as surpresas por meio da antecipação e do controle (2).

Essa perspectiva fazia sentido diante dos problemas enfrentados pelas grandes corporações: expansão geográfica, diversificação de produtos, concorrência, investimentos de longo prazo, alocação de recursos e necessidade de coordenar estruturas administrativas crescentemente complexas. O planejamento estratégico oferecia uma linguagem capaz de relacionar diagnóstico, objetivos, recursos, implementação e avaliação.

A partir das últimas décadas do século XX, especialmente sob a influência das reformas associadas à Nova Gestão Pública, parte significativa desse vocabulário passou a integrar também a administração pública. Eficiência, desempenho, metas, indicadores, gestão por resultados e accountability adquiriram crescente importância. Essa transferência não precisa ser interpretada de maneira unilateral. Organizações públicas também necessitam estabelecer prioridades, utilizar adequadamente recursos, avaliar políticas e prestar contas à sociedade. O problema aparece quando instrumentos concebidos em determinado contexto institucional passam a ser tratados como tecnologias universais, independentemente das diferentes finalidades das organizações que os utilizam.

É nesse sentido que a crítica de Jean-François Chanlat se torna pertinente. Em estudo que aproxima suas contribuições das de Morin e de autores institucionalistas, destaca-se sua crítica a uma “hegemonia tripla”: do domínio econômico, da empresa como modelo privilegiado de organização e das próprias categorias do pensamento gerencial (3). O planejamento estratégico integra, assim, uma transformação cultural mais ampla, na qual categorias provenientes do management passam a oferecer uma linguagem aparentemente comum para empresas, hospitais, governos, universidades e organizações sociais.

A circulação de conhecimentos entre diferentes tipos de organização pode ser fecunda. Mas ela exige que se pergunte não apenas se determinada técnica funciona, mas segundo quais finalidades, valores e concepções de organização ela funciona.

3. Mintzberg: estratégia não é sinônimo de planejamento

Henry Mintzberg foi um dos autores que mais contribuíram para questionar a identificação entre estratégia e planejamento formal. Em Safári de Estratégia, escrito com Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel, o campo estratégico é apresentado como uma verdadeira pluralidade de perspectivas, distribuídas entre escolas como design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração (4).

A distinção entre estratégias deliberadas e emergentes é particularmente importante. Organizações formulam intenções e estabelecem planos, mas aquilo que efetivamente realizam resulta também de aprendizagem, contingências, conflitos, oportunidades e acontecimentos inicialmente imprevistos. Uma estratégia pode, portanto, ser reconhecida retrospectivamente como um padrão de ação sem ter sido integralmente concebida de antemão.

Essa perspectiva não elimina a utilidade do planejamento. Ela apenas estabelece que planejamento estratégico e pensamento estratégico não são equivalentes. O plano pode organizar intenções e ações, mas a estratégia efetivamente realizada emerge também da experiência.

Essa distinção adquire especial relevância nas universidades. Um programa de pós-graduação pode planejar determinada cooperação internacional, mas uma parceria científica decisiva pode nascer inesperadamente do encontro entre pesquisadores. Pode estabelecer linhas prioritárias de investigação e descobrir, no desenvolvimento de uma pesquisa, problemas que não haviam sido previstos. Pode definir objetivos de impacto social cujos efeitos mais importantes somente serão reconhecidos anos depois.

A ciência necessita de planejamento, mas sua criatividade não pode ser programada integralmente. A contribuição de Mintzberg consiste precisamente em devolver à estratégia as dimensões da aprendizagem, da experiência e da emergência.

4. Stacey: da previsão ao reconhecimento da incerteza

A trajetória intelectual de Ralph Stacey é particularmente esclarecedora porque sua crítica ao planejamento não surgiu de uma rejeição externa à gestão. Stacey trabalhou inicialmente com econometria, previsão econômica, planejamento corporativo, investimentos e consultoria. Ao longo dessa experiência, acumulou frustrações diante da incapacidade de economistas e dirigentes de prever adequadamente os efeitos de suas decisões, mesmo quando continuavam recorrendo a modelos formalmente sofisticados (5).

Sua abordagem passou pela teoria do caos e pelos sistemas adaptativos complexos até chegar aos chamados processos responsivos complexos. Nesse percurso, afastou-se da ideia de que uma organização pudesse ser adequadamente compreendida como um sistema situado acima dos indivíduos. Stacey e seus colaboradores passaram a concebê-la como padrões continuamente produzidos pelas interações humanas (5).

Essa mudança possui consequências importantes para o planejamento. Um plano estratégico pode existir formalmente como documento aprovado, mas somente produz consequências organizacionais quando entra nas interações entre pessoas. Missões, valores, metas e indicadores são interpretados, negociados, contestados e modificados. Mesmo dirigentes dotados de maior poder podem definir suas ações, mas não controlar integralmente as respostas que elas produzirão nos demais participantes (5).

O livro organizado por Stacey e Douglas Griffin sobre organizações públicas oferece um caso especialmente relevante para nossa discussão. Séamus Cannon analisa a experiência do planejamento estratégico e da gestão de desempenho no setor educacional. O órgão estudado utilizava missão, objetivos de alto nível, resultados esperados e indicadores, articulando planejamento e performance e chegando a adotar a expressão empresarial “Business Units” (2).

Entretanto, algumas das experiências educacionais inovadoras examinadas haviam surgido justamente de interações e conversações não previstas no planejamento original. Os resultados foram sendo construídos durante o processo, em relações entre profissionais e instituições. Cannon utiliza essa experiência para mostrar a distância possível entre a racionalidade formal dos planos e a emergência de inovações nas interações locais (2).

Para a universidade, a implicação é importante. O planejamento pode criar condições para a inovação, mas não pode determinar antecipadamente a criatividade científica. Quanto mais uma organização depende de conhecimento, aprendizagem e autonomia profissional, maior é a necessidade de reconhecer os limites da previsão e do controle.

5. Morin: planejar sem eliminar a incerteza

Edgar Morin permite deslocar essa discussão do plano administrativo para o epistemológico. Em artigo que compara as contribuições de Stacey e Morin, observa-se que Stacey progressivamente se afastou de uma concepção restrita da complexidade e passou a enfatizar processos relacionais, políticos e emergentes, aproximando-se em alguns aspectos da perspectiva mais ampla desenvolvida por Morin (6).

Morin critica um paradigma de simplificação fundado em separações rígidas entre sujeito e objeto, qualidade e quantidade, razão e sentimento, finalidade e causalidade. Essa crítica ajuda a compreender os limites de uma gestão acadêmica excessivamente dependente daquilo que pode ser quantificado.

O problema não está na existência de indicadores. Toda organização precisa selecionar informações que permitam acompanhar suas atividades. O problema aparece quando aquilo que pode ser medido passa a ser confundido com aquilo que é relevante. O número de artigos pode ser contado, mas a originalidade de uma contribuição intelectual é mais difícil de quantificar. Citações podem ser medidas, mas sua quantidade não traduz necessariamente a relevância social de uma pesquisa. O tempo médio de titulação é um indicador administrativo importante, mas não expressa sozinho a qualidade da formação de um pesquisador.

A perspectiva complexa não recomenda substituir indicadores por impressões subjetivas. Propõe religar quantidade e qualidade, resultados e processos, planejamento e incerteza. Nesse sentido, o desafio não consiste em abandonar o planejamento, mas em planejar reconhecendo que a realidade sobre a qual se intervém continuará produzindo acontecimentos imprevistos.

6. Do planejamento ao produtivismo acadêmico

É nesse ponto que a tese de Lourenço Kawakami Tristão, Produtivismo acadêmico, mercado editorial e dilemas das universidades em um contexto de crise paradigmática, defendida em 2024 no Programa de Pós-Graduação em Administração da UFSC, torna-se uma referência central para esta discussão (7).

A tese situa o produtivismo acadêmico no processo histórico de expansão da ciência no pós-Segunda Guerra Mundial. À medida que ciência e tecnologia ganharam importância econômica e geopolítica e os investimentos em pesquisa aumentaram, cresceu também a demanda por instrumentos destinados a avaliar a utilização dos recursos e o desempenho de pesquisadores e instituições. Indicadores quantitativos adquiriram, progressivamente, maior importância.

No Brasil, a CAPES desempenhou papel decisivo na organização, expansão e qualificação da pós-graduação. Não se pode compreender a consolidação do sistema nacional sem reconhecer essa contribuição. Entretanto, a centralidade da avaliação também significa que seus critérios exercem forte capacidade de indução sobre os programas. A tese de Tristão destaca precisamente a disseminação de indicadores de produtividade e a maneira pela qual pressões institucionais alcançam programas, professores e estudantes (7).

É necessário, entretanto, distinguir produtividade de produtivismo. Os próprios participantes da pesquisa fazem essa diferenciação. Produzir pesquisas consistentes e publicar seus resultados constitui parte normal da atividade científica. O produtivismo aparece quando a publicação se autonomiza do processo de pesquisa e passa a ser buscada fundamentalmente pela pontuação que proporciona.

A inversão parece pequena, mas suas consequências são profundas. Numa lógica acadêmica substantiva, pesquisa e reflexão produzem conhecimento que, entre outros resultados, gera publicações. Na lógica produtivista, a publicação tende a converter-se antecipadamente no produto esperado, e o processo de pesquisa passa a ser organizado também em função da necessidade de alimentar continuamente esse resultado mensurável.

7. Da avaliação externa à competição interna

O sistema de avaliação não produz efeitos apenas no momento em que a CAPES atribui notas aos programas. Seus critérios podem ser incorporados às práticas cotidianas das próprias organizações avaliadas. A tese caracteriza o modelo regulatório de avaliação pela presença de interesse técnico, racionalidade instrumental, indicadores de rendimento, accountability, controle e ética competitiva, observando que cobranças externas tendem a ser reproduzidas internamente pelas instituições (7).

Esse processo ajuda a compreender por que o produtivismo não necessita de uma determinação direta da CAPES a cada pesquisador ou estudante. Os programas interpretam os critérios avaliativos e os transformam em políticas de credenciamento e recredenciamento, expectativas de produção, prioridades e mecanismos internos de distribuição de oportunidades. Professores passam a lidar com essas exigências e estudantes rapidamente percebem que o currículo construído durante o mestrado e, sobretudo, durante o doutorado influenciará suas possibilidades futuras de inserção acadêmica.

Os depoimentos analisados por Tristão tornam esse mecanismo visível. Um participante associa explicitamente o produtivismo ao interesse dos programas em melhorar seu posicionamento perante a CAPES; nos grupos focais aparecem referências à produção orientada pela pontuação, ao curto prazo e à busca de melhores classificações dos programas.

A competição institucional tende, assim, a descer pela estrutura organizacional. Programas buscam melhores avaliações; docentes precisam manter condições de participação e reconhecimento; estudantes antecipam a competição profissional acumulando publicações e outras credenciais. Um doutorando pode produzir uma tese intelectualmente relevante e, ainda assim, perceber que concluir o doutorado com poucos artigos publicados o coloca em desvantagem diante de candidatos com currículos quantitativamente mais extensos em concursos, bolsas e outras disputas acadêmicas.

Não se trata de atribuir à CAPES responsabilidade direta por cada uma dessas decisões. O fenômeno é organizacionalmente mais complexo: os critérios externos são interpretados, internalizados e reproduzidos por múltiplos atores, adquirindo vida própria nas instituições.

8. Quando a avaliação vira estratégia

É nesse contexto que a atual valorização do planejamento estratégico nos PPGs precisa ser examinada. O planejamento pode constituir uma oportunidade para que docentes, estudantes e técnicos discutam a identidade do programa, a formação acadêmica, a qualidade da pesquisa, a relação com a graduação e a extensão, a interdisciplinaridade, a cooperação científica, a inserção social e as prioridades de longo prazo. Utilizado dessa maneira, pode ampliar a capacidade reflexiva da comunidade acadêmica.

Mas o mesmo instrumento pode cumprir uma função diferente. Critérios provenientes da avaliação externa podem ser convertidos em objetivos, metas e indicadores internos: aumentar publicações em determinados veículos, elevar impacto bibliométrico, ampliar indicadores de internacionalização, reduzir tempos de titulação ou alcançar outros resultados capazes de favorecer a posição avaliativa do programa. Nenhuma dessas metas é necessariamente inadequada. O problema surge quando passam a organizar a vida acadêmica de tal modo que a pergunta “que ciência queremos produzir e que pesquisadores queremos formar?” cede lugar à pergunta “o que precisamos fazer para melhorar nossa avaliação?”

Nesse momento, o planejamento deixa de ser apenas uma reflexão sobre o futuro e passa a funcionar também como mecanismo de internalização organizacional da avaliação externa.

É importante perceber a ambivalência. O planejamento estratégico pode ajudar um PPG a resistir ao produtivismo, se permitir que a comunidade acadêmica explicite suas finalidades e subordine os indicadores a elas. Mas pode igualmente racionalizar e aperfeiçoar o próprio produtivismo, convertendo pressões difusas em metas formalizadas, indicadores monitorados e responsabilidades distribuídas.

Essa ambivalência é provavelmente mais importante do que uma discussão abstrata sobre ser “a favor” ou “contra” o planejamento estratégico.

9. Avaliação, recursos e capacidade de indução

A questão torna-se mais sensível porque a avaliação não envolve apenas reconhecimento simbólico. Os resultados obtidos pelos programas possuem repercussões sobre seu prestígio e suas condições de participação em diferentes mecanismos de financiamento e concessão de bolsas. Dessa maneira, existem incentivos institucionais concretos para que os PPGs busquem preservar ou melhorar suas posições.

Isso não constitui, em si, uma distorção. Uma agência pública responsável por um sistema nacional de pós-graduação precisa avaliar qualidade e estabelecer critérios para distribuir recursos escassos. O problema relevante está nos efeitos que os critérios escolhidos produzem sobre o comportamento dos atores.

Quanto maior o peso atribuído a determinados indicadores, maior tende a ser o esforço dos programas para melhorá-los. O planejamento estratégico pode funcionar então como dispositivo intermediário entre o sistema avaliativo e o cotidiano acadêmico: aquilo que aparece externamente como critério de avaliação reaparece internamente como objetivo de gestão.

Surge, assim, um problema clássico das políticas de avaliação: o indicador criado para representar determinado fenômeno pode progressivamente passar a reorganizar o próprio fenômeno que deveria apenas representar. Em vez de somente medir a atividade científica, a métrica passa a influenciar escolhas de temas, veículos de publicação, formas de cooperação e estratégias profissionais.

10. O mercado editorial internacional entra no circuito

A análise do produtivismo permaneceria incompleta se considerasse apenas as relações entre CAPES e universidades. Existe um terceiro conjunto de atores: as grandes empresas que ocupam posições centrais na comunicação científica internacional.

A tese de Tristão mostra que periódicos científicos, historicamente relacionados a sociedades científicas e instituições acadêmicas, passaram progressivamente a constituir um mercado altamente rentável e concentrado. Com base no estudo de Nishikawa-Pacher, são destacadas cinco grandes editoras — Springer, Taylor & Francis, Elsevier, Wiley e SAGE — que, juntas, controlavam aproximadamente 44% dos periódicos da amostra examinada (13).

Além das editoras, é preciso considerar as empresas responsáveis por grandes bases de indexação e indicadores bibliométricos. A Web of Science pertence à Clarivate, enquanto a Scopus pertence à Elsevier. A tese relaciona esses sistemas a indicadores como Journal Impact Factor, CiteScore e SCImago Journal Rank. Por isso, é mais preciso falar em um ecossistema concentrado de editoras, indexadores e métricas comerciais do que simplesmente em um pequeno número de editoras.

A economia desse sistema apresenta uma peculiaridade conhecida. Pesquisadores, muitos deles remunerados por universidades públicas e trabalhando em projetos financiados com recursos públicos, produzem os artigos. Outros pesquisadores realizam grande parte da avaliação por pares sem remuneração específica. Os artigos passam a integrar produtos editoriais e bases comerciais que são posteriormente adquiridos por universidades, bibliotecas e instituições científicas. A tese, apoiando-se em Haro, observa que as próprias universidades e centros de investigação figuram entre os principais compradores desse conhecimento e que produtividade, repercussão internacional e posições em rankings passam a ser interpretadas como retorno do investimento científico (12).

Não seria rigoroso concluir que todo recurso público aplicado em pesquisa seja diretamente transferido às editoras. Existem múltiplas mediações, diferentes modelos de acesso e numerosos periódicos públicos, universitários e de acesso aberto. Entretanto, é pertinente perguntar em que medida recursos públicos destinados à ciência acabam sustentando economicamente corporações privadas que ocupam posições privilegiadas na publicação, indexação e mensuração da própria ciência.

11. Internacionalização substantiva e internacionalização métrica

A internacionalização é uma dimensão indispensável da ciência contemporânea. Problemas como emergência climática, pandemias, inteligência artificial, desigualdade e transição energética não podem ser compreendidos adequadamente dentro de fronteiras nacionais rígidas. Cooperação internacional, mobilidade acadêmica, projetos conjuntos, intercâmbio de estudantes e diálogo entre diferentes tradições científicas ampliam a qualidade da pesquisa.

O problema surge quando internacionalização passa a ser identificada demasiadamente com determinados indicadores bibliométricos ou com a publicação em veículos pertencentes aos circuitos editoriais dominantes. A tese de Tristão observa que, no contexto produtivista, a publicação em periódicos internacionais pode ser utilizada como indicador privilegiado de internacionalização, chegando a pressionar pesquisadores de países periféricos a adaptar temas e referências aos interesses e padrões de periódicos estrangeiros.

Convém, portanto, distinguir internacionalização substantiva de internacionalização métrica. A primeira diz respeito à efetiva circulação internacional de conhecimentos, pessoas, problemas e redes de pesquisa. A segunda privilegia a tradução dessa circulação em publicações, indexações, citações e outros indicadores comparáveis. Elas podem reforçar-se mutuamente, mas não são equivalentes.

Um programa pode possuir relações científicas internacionais intelectualmente densas sem necessariamente maximizar determinados indicadores. Inversamente, pode apresentar bons resultados bibliométricos internacionais sem que isso signifique igual densidade de cooperação científica ou relevância social.

Nas ciências humanas e sociais, a questão é particularmente sensível. A própria tese lembra que livros e capítulos continuam fundamentais para áreas nas quais a contribuição científica frequentemente envolve compreensão de fenômenos históricos, sociais e culturais refratários à quantificação imediata.

12. Guerreiro Ramos: a alternativa entre copiar e rejeitar

É nesse ponto que A redução sociológica, publicada originalmente em 1958, revela surpreendente atualidade. Guerreiro Ramos não propõe isolamento intelectual nem rejeição da ciência produzida no exterior. Ao contrário, reconhece a circulação internacional do conhecimento. Sua crítica dirige-se à assimilação mecânica de conceitos produzidos em contextos históricos distintos.

Ao comentar a primeira formulação de sua proposta, Guerreiro define a redução sociológica como método de assimilação crítica do patrimônio sociológico estrangeiro (8). A questão, para ele, não consiste em saber se um país deve ou não importar ciência. Todos o fazem. A questão fundamental é como importar, substituindo a reprodução literal por uma atitude crítico-assimilativa que compreenda o raciocínio e os condicionamentos do conhecimento produzido em outras circunstâncias.

Essa formulação oferece uma alternativa especialmente adequada para pensar o planejamento estratégico nas universidades. Não é necessário rejeitar SWOT, Balanced Scorecard, indicadores, metas ou outras tecnologias de gestão porque foram desenvolvidas predominantemente no ambiente empresarial. Mas tampouco é adequado tratá-las como instrumentos neutros, aplicáveis de maneira idêntica a qualquer organização.

A pergunta guerreiriana seria outra: que redução crítica precisa ocorrer para que uma tecnologia criada em determinado contexto organizacional adquira pertinência em outro?

Uma ferramenta destinada a ajudar empresas a posicionarem-se em mercados competitivos precisa ser recontextualizada quando ingressa numa instituição cuja legitimidade está associada à formação, à produção de conhecimento, à autonomia científica e ao interesse público. O mesmo raciocínio pode ser aplicado à internacionalização. Participar da ciência internacional não significa necessariamente adotar como universais todos os critérios construídos pelos centros dominantes de publicação e avaliação.

13. Racionalidade instrumental, racionalidade substantiva e produtivismo

A tese de Tristão também dialoga com outra dimensão do pensamento de Guerreiro Ramos, desenvolvida especialmente em A nova ciência das organizações. Seu referencial teórico contém uma discussão específica sobre o “esvaziamento da razão moderna” e sobre as diferenciações da racionalidade em Weber e Guerreiro Ramos.

Essa contribuição permite aprofundar o problema do planejamento. A racionalidade instrumental concentra-se na adequação entre meios e fins: uma vez estabelecido determinado objetivo, procura identificar os procedimentos mais eficientes para alcançá-lo. A racionalidade substantiva obriga a interrogar também os próprios fins, perguntando por sua legitimidade e sua relação com valores humanos e sociais.

O planejamento estratégico tende naturalmente a operar com a primeira dimensão. Se um PPG decide aumentar determinado indicador, o planejamento pode estabelecer metas, responsabilidades, prazos e mecanismos de acompanhamento. Mas permanece uma questão anterior: por que esse indicador deve ser aumentado e que finalidade acadêmica substantiva será atendida por esse aumento?

Perguntar como publicar mais é diferente de perguntar que conhecimento merece ser produzido. Perguntar como elevar indicadores de internacionalização é diferente de perguntar que relações internacionais são relevantes para a missão científica do programa. Perguntar como reduzir o tempo de titulação é diferente de perguntar que tempo é necessário para formar adequadamente um pesquisador.

Não se trata de eliminar a racionalidade instrumental. A própria tese evita essa conclusão e chama atenção para a necessidade de equilíbrio, criticando sobretudo o imediatismo que pode degradar objetivos de longo prazo, como a formação de pesquisadores e a construção de condições institucionais para uma ciência de qualidade.

14. Planejamento reflexivo e planejamento produtivista

As discussões anteriores permitem distinguir analiticamente duas tendências que podem coexistir nos próprios programas:

Planejamento reflexivo	Planejamento produtivista
Parte da missão científica e social	Parte prioritariamente da posição avaliativa
Considera a pesquisa como processo	Privilegia o artigo como produto
Utiliza indicadores como meios	Tende a transformar indicadores em fins
Combina qualidade e quantidade	Privilegia resultados comparáveis
Considera objetivos de longo prazo	Favorece resultados avaliáveis no ciclo
Estimula cooperação	Pode intensificar competição
Reconhece emergência e aprendizagem	Enfatiza programação e controle
Internacionalização substantiva	Internacionalização predominantemente métrica
Pode fortalecer autonomia	Pode internalizar heteronomia

Fonte: elaboração própria com auxílio de IA.

A distinção não pretende classificar programas reais em duas categorias fechadas. Um mesmo PPG pode apresentar características das duas tendências. Pode, por exemplo, desenvolver um processo amplamente participativo e, simultaneamente, estabelecer metas fortemente influenciadas pela avaliação externa. A utilidade da comparação está em tornar visível a tensão entre duas racionalidades possíveis do planejamento.

15. O papel das consultorias especializadas

A contratação de empresas ou consultores para auxiliar programas de pós-graduação na elaboração de seus planejamentos merece ser examinada nesse mesmo quadro, evitando tanto a condenação prévia quanto a aceitação acrítica.

Uma consultoria pode contribuir significativamente para a organização do processo. Pode sistematizar informações, facilitar reuniões, apresentar diferentes metodologias, organizar diagnósticos e ajudar docentes, estudantes e técnicos a explicitar problemas que permaneciam dispersos. Nesse caso, sua função consiste em ampliar a capacidade reflexiva do programa, não em substituí-la.

O problema aparece quando a pressão dos prazos avaliativos favorece a transformação do planejamento em produto a ser entregue. Uma consultoria especializada pode então ser procurada não tanto para ajudar a comunidade acadêmica a pensar sua trajetória e seu futuro, mas para oferecer uma metodologia capaz de converter rapidamente critérios avaliativos em diagnóstico, objetivos, indicadores e metas.

A questão relevante não é, portanto, se a consultoria é privada. É qual racionalidade ela introduz e que tipo de participação produz. Uma empresa privada pode facilitar um processo profundamente participativo e substantivo; uma comissão interna da universidade pode, inversamente, reproduzir mecanicamente modelos gerenciais. A fronteira decisiva não passa simplesmente entre público e privado, mas entre reflexividade e conformidade.

16. Um circuito recursivo de avaliação e produtivismo

Considerados conjuntamente, esses elementos revelam um circuito mais amplo. O sistema internacional de comunicação científica oferece periódicos, bases e métricas que produzem hierarquias de visibilidade e prestígio. Políticas nacionais de avaliação incorporam, em diferentes graus, referências bibliométricas e critérios de internacionalização. Os programas, interessados em preservar ou melhorar suas posições, traduzem esses sinais em decisões internas. Professores ajustam estratégias de publicação e estudantes aprendem precocemente quais credenciais serão valorizadas em suas futuras carreiras.

O processo, entretanto, não termina aí. Quanto mais pesquisadores procuram determinados periódicos porque estes são valorizados na avaliação, maior tende a tornar-se seu prestígio; quanto maior o prestígio, mais plausível parece utilizá-los como referência de qualidade; quanto mais são utilizados como referência, maior se torna o incentivo para publicar neles. O resultado retroage sobre o processo que o produziu. Essa recursividade, em sentido próximo ao pensamento de Morin, ajuda a compreender por que o produtivismo não pode ser atribuído a um único ator. CAPES, universidades, programas, pesquisadores, estudantes, editoras e indexadores participam de relações nas quais decisões tomadas em determinado nível modificam o comportamento dos demais (6).

Isso significa também que o sistema pode mudar. A tese de Tristão reconhece avanços históricos da avaliação da pós-graduação e identifica sinais de deslocamento em direção a dimensões mais qualitativas e institucionais. Os próprios participantes dos programas podem reforçar ou mitigar pressões produtivistas.

A introdução do planejamento estratégico pode, nesse sentido, produzir resultados contraditórios. Pode ser uma nova tecnologia para administrar mais eficientemente a corrida pelos indicadores ou uma oportunidade para que os programas interroguem criticamente a própria corrida.

17. Considerações finais: planejar para quê?

A trajetória do planejamento estratégico, desde sua consolidação no universo empresarial até sua incorporação pelas organizações públicas e universidades, mostra que tecnologias de gestão não circulam entre instituições sem produzir questões sobre suas finalidades e seus pressupostos.

Instrumentos desenvolvidos para auxiliar empresas em ambientes competitivos podem ser úteis às organizações públicas, mas precisam ser recontextualizados diante de critérios como interesse público, participação, autonomia, formação e relevância social.

Nos programas de pós-graduação, essa necessidade torna-se especialmente importante porque o planejamento estratégico se insere num ambiente já marcado pela avaliação institucional e pelo produtivismo acadêmico. A CAPES desempenhou e continua desempenhando papel fundamental na consolidação do Sistema Nacional de Pós-Graduação. Exatamente por ocupar posição tão importante, seus critérios possuem elevada capacidade de indução. Eles não permanecem no nível da agência avaliadora: são interpretados pelos programas, incorporados às decisões internas e repercutem sobre professores e estudantes.

O problema não está na avaliação. Tampouco está na publicação científica, na internacionalização ou no uso de indicadores. O problema aparece quando ocorre uma inversão entre meios e fins. Publicar deixa de ser predominantemente uma consequência da pesquisa e passa a orientar a própria pesquisa; internacionalizar deixa de significar primordialmente ampliar a cooperação científica e passa a ser confundido com desempenho bibliométrico; avaliar deixa de servir ao aperfeiçoamento da pós-graduação e passa a organizar comportamentos destinados a melhorar a própria avaliação.

Nesse contexto, a concentração do mercado editorial científico acrescenta uma dimensão político-econômica ao problema. Parte considerável da pesquisa é produzida com recursos públicos e trabalho acadêmico, enquanto grandes empresas privadas ocupam posições privilegiadas na publicação, indexação e mensuração de seus resultados. Quando políticas científicas valorizam intensamente os indicadores produzidos nesse ecossistema, cria-se uma relação que merece ser examinada criticamente, sobretudo em países periféricos cuja ciência não pode reduzir sua internacionalização à adaptação aos interesses temáticos, linguísticos e editoriais dos centros dominantes.

Mintzberg ajuda a compreender que estratégia não se reduz ao planejamento e que parte dela emerge da aprendizagem. Stacey mostra que organizações são processos de interação que não podem ser integralmente controlados por planos. Morin permite reconhecer a incerteza, a recursividade e a necessidade de religar dimensões que a gestão frequentemente separa. Guerreiro Ramos, por sua vez, oferece uma contribuição particularmente pertinente ao contexto brasileiro: conhecimentos e técnicas produzidos em outros ambientes não precisam ser rejeitados, mas devem ser submetidos a uma assimilação crítica capaz de recontextualizá-los.

A pergunta decisiva para os programas de pós-graduação, portanto, não é se devem planejar. Naturalmente devem. A pergunta é para quê, segundo quais critérios e com que participação planejam.

Se o planejamento permitir que a comunidade acadêmica reflita sobre sua identidade, suas responsabilidades científicas e sociais, a formação que pretende oferecer, os problemas que considera relevantes e as relações que deseja construir com a sociedade e com a comunidade científica internacional, poderá fortalecer sua autonomia.

Se, ao contrário, sua função predominante for converter critérios externos em metas internas para maximizar o desempenho no próximo ciclo avaliativo, o planejamento estratégico poderá tornar-se apenas uma forma mais sofisticada de institucionalização do produtivismo.

Talvez, portanto, o maior risco não seja uma universidade que planeja pouco. É uma universidade capaz de planejar cada vez mais eficientemente aquilo que já não consegue interrogar criticamente.

Referências

(1) ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA — ENAP. Planejamento estratégico para organizações públicas. Brasília: Enap, 2022.

(2) STACEY, Ralph; GRIFFIN, Douglas (orgs.). Complexity and the Experience of Managing in Public Sector Organizations. London; New York: Routledge, 2006.

(3) BOEIRA, Sérgio Luis; KNOLL, Alessandra; TONON, Ivan Luis. Edgar Morin, Chanlat e institucionalistas. Farol – Revista de Estudos Organizacionais e Sociedade, Belo Horizonte, v. 3, n. 6, p. 266-324, abr. 2016.

(4) MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

(5) BOEIRA, Sérgio Luis; INÁCIO, Ana Elise Cardoso; STÜRMER, Jorge Altair Pinto. Organizational studies and complexity: Stacey and Morin. Revista de Administração da UFSM, Santa Maria, v. 12, n. 2, p. 350-364, 2019.

(6) MORIN, Edgar. Ciência com consciência, Rio de Janeiro: Bertrand, 2005.

(7) TRISTÃO, Lourenço Kawakami. Produtivismo acadêmico, mercado editorial e dilemas das universidades em um contexto de crise paradigmática. 2024. Tese (Doutorado em Administração) — Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2024.

(8) GUERREIRO RAMOS, Alberto. A redução sociológica. 3. ed. Rio de Janeiro: Editora UFRJ, 1996. Publicação original: 1958.

(9) GUERREIRO RAMOS, Alberto. The New Science of Organizations. University of Toronto, Press. Toronto, Buffalo, London, 1981.

10) LARIVIÈRE, Vincent; HAUSTEIN, Stefanie; MONGEON, Philippe. The oligopoly of academic publishers in the digital era. PLOS ONE, v. 10, n. 6, 2015.

(11) CAPES. Planejamento estratégico: uma possibilidade metodológica para programas de pós-graduação. Cadernos Técnicos, v. 1, n. 1. Brasília: CAPES, 2025.

(12) HARO, Fernando de. O impacto de (não) ter impacto: para uma sociologia crítica das publicações científicas. Revista crítica de ciências sociais, n. 113, 2017. Disponível em: https://doi.org/10.4000/rccs.6659 Acesso em: 31/08/2026.

(13) NISHIKAWA-PACHER, Andreas. Who are the 100 largest scientific publishers by journal  count?  A  webscraping  approach.  Journal  of  Documentation,  v.  78,  n.  7. Disponível em: https://doi.org/10.1108/JD-04-2022-0083 Acesso em: 31/08/2026.

P.S.: Usei a IA GPT 5-6 na busca e organização de informações, e na elaboração da ilustração do texto, que foi concebido, editado e revisado por mim.